Zappos et l’Holacratie
Comment Zappos a mis en place l’Holacratie ?
Tony Hsieh a rencontré Brian Robertson lors d’une conférence en 2014. En écoutant Brian présenté l’Holacratie, il a eu un flash car c’était exactement ce qu’il cherchait : un modèle de gouvernance d’entreprise qui fonctionne comme une ville.
Selon les dirigeants, ce changement a pour but d’empêcher l’organisation Zappos de devenir trop rigide, lourde, bureaucratique en grandissant. Ils voulaient sortie de la hiérarchie classique.
John Bunch, technical advisor to the CEO, indique d’ailleurs : “Au fur et à mesure que nous grandissons, nous avons remarqué que la bureaucratie à laquelle on était tous habitués empêchait l’adaptabilité”.
Leur volonté est donc de déployer l’agilité dans toute l’entreprise afin que celle-ci puisse s’adapter rapidement au changement tout en conservant un esprit de “start-up” et en développant leur business.
Ils ont commencé par former une grande partie des équipes puis ont missionné des personnes pour déployer l’Holacratie en interne en créant un cercle dédié à la gestion de la transformation, en intégrant la culture spéciale de Zappos.
Au bout de quelques mois, Tony Hsieh s’est rendu compte que le changement n’était pas forcément pour tout le monde. Certains collaborateurs étaient très à l’aise avec le fonctionnement d’avant et ne voulaient pas forcément devenir responsable de rôles, prendre plus de pouvoir. C’est pourquoi, il a ouvert la porte à des départs, en offrant une prime pour ceux qui s’en allaient. 10% des effectifs sont partis, principalement des collaborateurs.
Ces départs ont donné lieu à des articles dans la presse qui ont créé du tort à la compréhension de l’outil Holacratie : “Holacratie = plus de hiérarchie, plus de chef”.
Et aujourd’hui, Zappos a arrêté l’Holacratie ?
Non, Zappos n’a pas arrêté l’Holacratie, ils l’utilisent toujours. En France, un article mensonger est paru sur le sujet, écrit par des coachs qui ne se sont même pas formés en Holacratie.
En 2016, l’organisation a fait un shift et sont allés au-delà de l’Holacratie pour s’attaquer au vrai enjeu : le self-management. Une de leur problématique aussi était d’intégrer davantage leur culture spécifique, basée sur les personnes, une des limites de l’Holacracy.
L’équipe de transformation a donc développé des formations et des outils moins centrés spécifiquement sur l’Holacratie mais plus sur une méthode de management de type Zappos, qui intègre self-management et culture.
L’exemple de Zappos nous a beaucoup appris sur l’Holacratie !
Alors que tous les collaborateurs de l’organisation ont été formés à Holacracy en profondeur, seuls les managers se sont emparés de l’outil au début. Ils ont vite compris l’intérêt et la puissance que cet outil allait leur donner : une autre forme de pouvoir, sur l’organisation, plutôt qu’une illusion de pouvoir sur les personnes. En fonçant tête baissée dans ce nouvel outil, ils ont cru que les collaborateurs feraient de même, seraient autonomes et n’auraient plus besoin de papa ou maman chef, du jour au lendemain.
Ce n’est malheureusement pas suffisant car la plupart des collaborateurs n’ont pas forcément envie de changer, l’ancien système leur allait très bien. C’est d’ailleurs pour cela que Tony Hsieh avait proposé une prime de départ : il respectait la non-envie de changement.
Le collaborateur n’a pas non plus le vécu et l’expérience managériale qu’ont les managers et s’il met celui-ci sur un pied d’estale, il peut se dire que la marche est trop haute.
Le résultat ? Une fracture entre les managers et les collaborateurs s’est créée suite à la mise en place de Holacracy chez Zappos.
Grâce à leur expérience, nous avons appris que le self-management passe par un management « augmenté », ce que nous avons appelé l’ »excellence managériale ».
Nous avons travaillé sur le diagnostic et découvert la nécessité pour les managers d’évoluer sensiblement, d’aller vers cette excellence managériale qui gravite autour de deux polarités différentes, mais indissociables.
La première, la création de valeurs, est la capacité d’un manager à inscrire son action dans les pas d’un « entrepreneur « , à voir les activités qu’il gère avec son équipe comme une entreprise à part entière.
La seconde polarité de l’excellence managériale consiste à faire du manager un créateur de leaders, bien différent de celui qui prenait soin de collaborateurs suiveurs jusque-là.
Cette transformation demande du temps, un accompagnement subtil de l’organisation et des personnes, dans le respect du rythme de chacun.
L’excellence managériale appelle chaque manager à épouser ces deux polarités nécessaires à toute organisation qui tend vers le self-management, pour que l’entreprise exprime davantage sa raison d’être, son potentiel créateur de valeurs.
Le choix d’un management constitutionnel pour aller vers le self-management, induit un changement d’identité du management, tout entier tourné vers la création de leaders et la création de valeurs à tous les niveaux.
Un management et un self-management, tous deux tendus vers une seule finalité : manifester davantage la raison d’être de l’entreprise, la création de valeurs.