Si l’on représente de façon systémique une organisation, il y a deux niveaux : ce qui est visible et ce que nous ne voyons pas. L’invisible est d’ailleurs plus puissant que le visible comme nous avons vu avec les croyances limitantes. Il y a également trois systèmes : individuel, collectif et celui de l’entreprise.
Système individuel
L’individu, chaque collaborateur, a des comportements visibles, qui ne sont pas son identité. C’est ce que nous pouvons observer chez les personnes.
Dans le monde de l’invisible, l’individu a également des ressentis, non exprimés dans certains contextes et notamment dans les organisations. Il a également des croyances ; certaines sont inconscientes et limitantes, d’où le besoin de travailler dessus avec une personne externe pour certains (thérapeute, psychologue, etc.). En plus de ces croyances, viennent les tensions, écarts entre la réalité qu’il vit et le potentiel et des inspirations, ce à quoi l’individu aspire au plus profond de lui-même. Les tensions peuvent être de différentes natures : les tensions personnelles, qui n’ont rien à voir avec l’organisation, les tensions interpersonnelles qui sont liées au système collectif et enfin, les tensions organisationnelles, qui sont alimentées par les rôles que j’incarne, pour le compte de l’entreprise. Ces dernières sont celles qui nous intéressent car elles permettent à l’organisation d’évoluer.
Système collectif
Le collectif est le deuxième système, le corps social, le “nous”, avec des rituels, des relations entre les individus visibles.
Dans l’invisible, nous retrouvons les croyances collectives, qui rassemblent des individus dotés des mêmes croyances, dont certaines peuvent être limitantes : “on ne peut pas faire confiance aux êtres humains”, “les managers ne veulent pas lâcher le pouvoir”, “chez nous, les gens sont gentils”, “il faut travailler autant que le dirigeant”, “on ne peut pas livrer ses émotions en entreprise”, etc. Tous les êtres humains ont des croyances limitantes. Celles-ci ne sont rien d’autre qu’une construction mentale, des présupposés inconscients ; qui ont un impact fort sur notre façon de penser et d’agir. Elles deviennent des freins à la transformation lorsqu’elles sont limitantes, c’est-à-dire qu’elles font partie de l’identité même du corps social de l’organisation, elle-même inspirées par la personne Source, le fondateur, ou l’historique de l’entreprise. Il est donc nécessaire de les identifier et de les dépasser au plus tôt pour ne pas “nager à contre-courant” du processus de responsabilisation de la transformation.Il y a aussi les valeurs, la culture d’entreprise, souvent implicites donc invisibles. Incarnées par la personne Source, le fondateur, les valeurs et la culture font parties du corps social de l’entreprise, des besoins sociaux. Au début de la transformation, ce sont des sujets à aborder et intégrer en les encodant de façon explicite pour éviter de perdre cet aspect important de l’entreprise.
Système de l’entreprise
L’entreprise est un être vivant doté de sa propre identité, un troisième système, non humain, différent de l’individu et du collectif. D’ailleurs, ne dit-on pas que c’est une personne morale.
La partie visible de l’entreprise, si vous adoptez le moteur Holacracy, c’est sa structure, les rôles et les cercles qui la composent, les relations entre ses rôles et ses cercles.L’invisible contient la Source, l’énergie créatrice de l’entreprise, la raison d’être évolutionnaire, le potentiel de création de valeurs. Cette Source, origine de l’entreprise, s’incarne le plus souvent à travers son fondateur en lui donnant de l’énergie, la Source globale qui, par un jeu de délégation va se transmettre à toutes les Sources spécifiques, c’est-à-dire tous les individus affectés à des rôles.
Conclusion
Dans le cadre d’une transformation d’organisation, il convient de prendre en compte ces 6 territoires et de travailler surtout sur l’invisible qui est toujours plus puissant que le visible. Avoir conscience de ces 3 espaces et 6 territoires permet de mieux les prendre en compte.