Rendre obsolète la Politique dans les Organisations

Note : Cet article de blog a été traduit par iGi Partners et est mis à votre disposition gratuitement, afin que, si vous ne parlez pas anglais ou tout simplement préférez lire le français, vous puissiez tout de même profiter du contenu de qualité qu’offre cet article, rédigé par Brian Robertson, un des créateurs de Holacracy.

Malgré la nature implicite de nos attentes, nous les imposons souvent aux autres comme si c’était évidemment juste et parfois même nous les utilisons comme arme contre les autres – en particulier quand nous sommes frustrés. Ce jusqu’au jour où nous devenons nous-mêmes la cible d’attentes implicites de quelqu’un d’autre et là nous crions à l’injustice : « Ce n’était pas clair pour moi ! ». Soit nous décrétons que les attentes étaient déraisonnables ou alors nous culpabilisons de ne pas avoir fait mieux. Au final, que pouvons-nous faire d’autre ? Il faut espérer des choses les uns envers les autres si l’on veut travailler ensemble de manière efficace. Que pouvons-nous faire d’autre pour que nos attentes soient comblées au mieux de notre capacité ?

Dans le monde du travail, les pratiques modernes œuvrent fortement pour que ces attentes soient explicites ; mais quand avez-vous lu pour la dernière fois le descriptif de votre poste pour vérifier ce qui était vraiment attendu de vous ? La réalité actuelle est que la majorité des attentes reste sous-entendue dans les organisations. Et c’est facile de les rater ; combien d’attentes implicites avons-nous saisies et combien en avons-nous exécutées de manière habituelle ? N’avez-vous jamais été frustré par la manière dont certain performe une activité ou lorsque quelqu’un n’a pas fait une chose que vous pensiez qu’il devait faire, ou quand des recommandations n’ont pas été suivies ? Dans une organisation, nous faisons constamment face à ce genre d’attentes dont la plupart reste sous-entendue – souvent dans les esprits inconscients des personnes impliquées ou dans la culture orale collective. En effet, c’est la définition propre de la culture – et inévitablement tout le monde ne la percevra ou ne l’interprètera pas de la même manière.

Cela nous amène aux conflits inévitables qu’engendrent les attentes implicites ainsi qu’aux nombreuses méthodes développées pour les aborder. Certains leaders ne fonctionnent que sur un mode implicite – nous apprenons donc à les deviner et à nous y ajuster avant tout, et nous comptons sur ces leaders pour résoudre les autres conflits. En tant que chefs, avec les autres qui essayent durement de s’ajuster à nos attentes, nous apprenons à prendre sur nous et à nous contenir, pour ne pas accidentellement causer de la pression ou contribuer à une culture de déresponsabilisation. Et face à nos pairs, nous apprenons à collaborer dans un processus de consensus ou d’accord – un jeu politique quelque fois insidieux où relations personnelles et pouvoir d’influence sont utilisées pour aligner les attentes.
Tous ces comportements sont surement sains dans une organisation conventionnelle – qui sont des moyens pour pallier au manque de processus de gouvernance clair – cependant ils limitent souvent l’organisation et deviennent assez pesants sur le plan des relations humaines.

Pour que ce comportement – autrefois sain – ne soit plus nécessaire, nous devons d’abord éliminer l’attente implicite que les autres devraient s’aligner avec nos attentes implicites (ou celles de quelqu’un d’autre). Cela exige un mode de gouvernance efficace – qui soit lui-même décrit explicitement, non pas exercé implicitement (par exemple qu’il soit détaillé dans une constitution écrite). Le mode de gouvernance holacratique génère de la clarté en définissant des rôles précis avec des redevabilités précises, qui accordent une autorité définie, et qui évoluent continuellement pour intégrer les connaissances et s’ajuster avec la réalité toujours changeante de l’organisation. De ce fait, les normes implicites perdent leur pouvoir qui est dorénavant transféré au processus explicite ainsi qu’aux attentes et aux autorités qui en découlent.

Cela permet un positionnement ferme : en Holacracy, si la gouvernance ne le dit pas explicitement, personne n’a le droit de l’exiger. Il n’y a aussi aucune obligation de s’aligner avec les attentes implicites de qui que ce soit. Cela n’élimine pas les attentes implicites – nous découvrirons toujours de nouvelles attentes que nous avions gardées inconsciemment et qui font souvent surface lorsque quelqu’un faillit à l’une d’elles.

Mais cela élimine tout le poids que ces attentes sous-entendues causent et rend obsolète le besoin de manœuvrer avec diplomatie ou de rejeter la faute sur le dos des autres en usant de notre pouvoir d’influence. À la place, nous percevons nos propres attentes implicites ce qui devient une opportunité de générer plus de clarté et d’amener l’organisation à mieux exprimer son objectif.

Pour nous, humains, ce renversement a un effet fascinant sur la culture et les relations interpersonnelles qui sont en jeu, et je trouve cela libérant – nos relations personnelles sont libérées du sentiment d’être utilisé (ou abusé), de devoir se frayer un chemin parmi les attentes implicites et de les faire appliquer ou de persuader les autres de leur mérite. Nos relations se différencient – ou plutôt se dissocient – du drame organisationnel et des besoins du travail. Une bonne gouvernance explicite élimine ces choses et nous permet de garder toute relation personnelle que nous choisissons de construire d’une manière sacrée hors d’atteinte des pressions et des politiques organisationnelles.

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