Philippe Cibois au centre de l’implantation de Holacracy chez Castorama
Si Holacracy sied parfaitement aux organisations dites « petites », l’adopter dans une entreprise de la taille de Castorama apparaissait comme un défi plus que relevé. C’est ainsi qu’un certain Christophe Mistou « Brands & Product Development Director » du groupe de commerce de détail Kingfisher (70 000 personnes) a décidé de prendre le risque à son échelle. « Pour moi, il s’agissait principalement d’un nouveau mode de gouvernance dans un environnement de plus en plus complexe », expliquait-il conscient de l’avancée que pouvait susciter un tel procédé. Dans ses pas, Philippe Cibois s’est résolu à suivre la décision de Christophe Mistou. Six mois durant, Bernard Marie Chiquet a facilité son cercle Merchandising mais aussi celui du cercle Direction commerciale et d’autres cercles : les cercles Produits, Marketing et Communication Externe. Cela fait treize ans que Philippe Cibois évolue chez Castorama et quatre ans qu’il occupe le poste de directeur merchandising et image de l’enseigne.
« Moins d’égo, moins de problématique de périmètre ou de pouvoir… »
Ce spécialiste du bricolage a donc connu Holacracy en « tant que participant mais aussi en le testant sur ma propre direction ». Et son expérience avec cette nouvelle technologie, il l’a bien vécue. « Ç’est un outil extrêmement intéressant en terme de réflexion sur l’organisation puisque ça a l’avantage de mettre en lumière les tensions existantes, de les partager sans émotion, sans égo et sans problématique de périmètre ou de pouvoir mais simplement au travers des redevabilités de chacun dans l’organisation », nous affirme-t-il particulièrement enjoué et conscient de la difficulté d’imposer cela dans une si grande organisation. « Sincèrement, j’ai remarqué à quel point cela clarifiait le rôle de chacun mais aussi les périmètres », rajoute-t-il avant de finalement vanter « un bon moyen de tout mettre à plat. C’est quelque chose qui permet de suivre l’évolution ce qui nous invite à nous adapter ».
« Cela nous évitait de regarder dans la poubelle du voisin »
À l’instar de Christophe Mistou qui se réjouissait du fait que Holacracy redonne « des responsabilités pour chacun des individus » ou « mette à jour tous les dysfonctionnements en évacuant toutes les dissensions émotionnelles », Philippe Cibois considère que cette expérience lui a « apporté un regard différent » sur son organisation. « Cela permet de regarder cette organisation comme la chose la plus importante qui soit car elle est à la base de votre performance et des objectifs à atteindre », s’exprime-t-il avant d’ajouter que « le fait de ne viser qu’un but avec les gens en place facilite la tâche ». Selon lui, pendant six mois, « nous étions vraiment concentrés sur la manière la plus appropriée de piloter cette organisation et nos tâches. Nous avions un regard très différent sur notre responsabilité ce qui nous évitait de regarder dans la poubelle du voisin ».
En outre, Philippe Cibois tient à mettre en avant une caractéristique essentielle de Holacracy, la redevabilité. « Quand on parle de redevabilité, on parle d’un périmètre extrêmement clair et précis », conte-t-il avant de continuer : « il n’y a plus d’imperfection, pas de chevauchement vide et comblé par telle ou telle personne. Cela cadre définitivement les choses ».
« Tout seul au milieu d’un ensemble qui pensait différemment »
Néanmoins, le directeur merchandising tient à souligner les difficultés qu’il a rencontré pour aider Christophe Mistou à mettre en place Holacracy. D’après lui, « les difficultés venaient du fait qu’une seule direction de Kingfisher était sous Holacracy. Elle se situait au milieu d’un ensemble qui portait forcément un regard différent. Cela devient très complexe quand vous fonctionnez de manière différente ». Avouant une « difficulté de compréhension » et un « certain scepticisme » de ses troupes au démarrage, Philippe Cibois et ses hommes sont rapidement parvenus à intégrer les bienfaits de cette nouvelle technologie.
Tout comme lui, Christophe Mistou affirmait qu’une « fois que tout a fonctionné, l’organisation est devenue extrêmement agile et réactive » et que les collaborateurs « avaient compris qu’il n’y avait pas de problèmes de personnes mais que des trous dans la raquette de l’organisation ». Mais comme nous le savons, le comité de direction n’a pas souhaité prendre le risque d’étendre Holacracy à l’ensemble des salariés. « Au niveau de la direction propre, l’ensemble des jeux politiques n’influait pas tant que ça, je n’en n’avais pas l’impression. En revanche, c’était beaucoup plus sensible en ce qui concerne le niveau supérieur où c’était plus complexe, bien évidemment ». Le projet est donc enterré car « trop intéressant ».
« Si l’occasion se présente, j’y retourne »
Finalement, Philippe Cibois garde également un très bon souvenir de ces quelques mois passés en Holacracy ce qui l’incite à vivement le conseiller aux chefs d’entreprise. « Je le conseille pour cette clarté qu’on approche. C’est extrêmement important. On comprend mieux comment les gens peuvent travailler au niveau de l’efficacité. Ça met au second plan les égos, les ambitions de chacun », se réjouit-il avant de nous faire une petite confidence : « si l’occasion se présente, j’y retourne ».
Propos tenus par Philippe Cibois, Group Merchandising Director, Kingfisher plc, et recueillis par Anthony Poix, journaliste
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