Bilan de la mise en place de Holacracy chez Scarabée
Il y a quelques semaines, nous sommes allés à Rennes pour faire le bilan de la mise en place de Holacracy chez Scarabée biocoop.
C’est un beau projet que nous avons eu la chance de faire à deux, Bernard Marie et moi-même et il nous semble important de le partager avec vous.
Scarabée, c’est une coopérative de 134 collaborateurs, 15 cercles et 550 rôles.
En douze semaines d’accompagnement, après une phase de lancement, nous avons facilité plus de 145 réunions de triage avec quelques 2000 tensions traitées et 68 réunions de gouvernance avec 634 tensions soit un total de 360 heures de réunions.
Sur vingt-huit personnes ont été formées pendant quatre jours, nous en avons identifié 12 pour un entraînement intensif et retenu 8 pour prendre la relève d’iGi et continuer la mise en œuvre avec l’excellence requise, supervisé par nos soins.
En plus de la facilitation et du coaching, nous avons délivré beaucoup de pédagogie avec un total de 76 heures de formation qui ont été dispensées sur divers sujets liés à l’implémentation comme le système d’organisation individuel, le rôle de premier lien, secrétaire, facilitateur, second lien, etc..
Et ce n’est que le début…
Le président du Directoire de Scarabée biocoop voit bien plus loin que Holacracy. Grâce à cet outil, il va pouvoir faire le « PowerShift » de l’entreprise et a ouvert avec l’aide d’iGi un chantier d’innovation sociale « pour libérer et concrétiser les richesses de chacun pour le « grandissement » de Scarabée vers sa raison d’être « Bio, Créateur, Exemplaire » » comme l’a indiqué Isabelle Baur dans son discours de lancement du 28 Janvier dernier.
Concrètement, il s’agit de faire évoluer la plupart des processus RH (Ressources Humaines) dont les modèles de rémunérations, de revoir et adapter si nécessaire les contrats de travail, de clarifier les processus budgétaires/autorisations de dépenses, d’accompagner les ex-managers et bien d’autres choses encore.
« Nous n’avons plus besoin de patron »
Comme le dit Frédéric Laloux, consultant en organisation, dans son livre Reinventing Organizations : « Nous n’avons plus besoin de patron ».
Il indique que le système managérial classique avec des chefs convient tout à fait aux organisations d’il y a un siècle car elles façonnaient leur environnement. Aujourd’hui, l’environnement est devenu tellement complexe qu’il faut repenser nos organisations et sortir de la pyramide hiérarchique à laquelle nous sommes habitués. Tous les systèmes complexes qui nous entourent comme le corps humain, une cellule ou une forêt fonctionnent eux, sans chef sans que ce soit pour autant le chaos. Pourquoi pas les organisations ?
Holacracy est une technologie managériale qui permet de sortir du modèle hiérarchique pyramidale en rendant tous les collaborateurs autonomes et leader dans leurs rôles tout en les alignant davantage sur la raison d’être de l’organisation rendue explicite, présente et concrète.
Évidemment, Scarabée, comme toute organisation sur ce chemin, rencontre quelques résistances « car tous les êtres humains n’ont pas la même capacité au changement. Trois mois après le début de Holacracy, on peut dire que 50% des salariés ont basculé, 45% pas encore car ils ont juste besoin encore un peu de temps, et le reste, ce sont des personnes qui font clairement de la résistance. […] Parmi les gens qui ont encore besoin d’un peu de temps, il y a notamment deux anciens managers qui, bien que convaincus des bienfaits du nouveau système, ont du mal à perdre leurs anciens réflexes, à lâcher leur autorité. » (Tiré de l’article Avec Holacracy, tous les nœuds de l’entreprise sont dénoués paru dans L’Express L’Entreprise)
Que deviennent les managers ?
Le management tel qu’on le connaît est amené à disparaître tout simplement, c’est juste une question de temps.
Dans les organisations conventionnelles, lorsqu’il arrive que des managers se retrouvent « sur le carreau », éjectés de l’entreprise suite à une lourde restructuration, ils doivent alors faire un bilan de compétence, mettre le doigt sur leurs zones de talents pour rebondir dans un ou plusieurs domaines centrés sur leurs talents et aspirations.
Il arrive cependant que certaines entreprises offrent aux managers un accompagnement dit « d’outplacement » pour les aider à retrouver un travail aligné sur leurs compétences.
Afin d’éviter cette rupture plus ou moins brutale, nous avons mis un place chez Scarabée un processus pour les « outplacer » au sein même de l’entreprise, ce que Bernard Marie Chiquet appelle « l’in-outplacement », processus bien plus confortable que celui de l’outplacement utilisé au moment de sortir un manager de l’entreprise.
Nous animons le Directoire de Scarabée sur ce type de sujet afin que les anciens managers ne soient plus affectés à des rôles de Premier Lien, ce qui créait jusqu’à présent une forte ambiguïté avec leur rôle d’ancien manager, à la fois pour eux et pour leurs ex-employés. Ils sont désormais affectés à de nouveaux rôles dans lesquels ils peuvent apporter toute la valeur ajoutée liée à leurs talents, au service de la raison d’être de l’organisation.
Comment réagissent les collaborateurs ?
Vous ne pouvez pas motiver les gens et la carotte et le bâton ne sont plus efficaces, ceci étant amplifié avec l’arrivée de la génération Y qui préfère partir si l’organisation ne correspond pas à ses attentes. « L’empowerment » des collaborateurs, qui était initialement fait par le manager héroïque, se fait maintenant par un système qui permet à chaque collaborateur de devenir plus autonome et leader dans ses rôles. Ça prend du temps et nous observons que la génération Y semble intégrer plus rapidement ces nouveaux concepts.
