Zappos ou le management constitutionnel au service de la valeur ajoutée
Il y a quelques semaines, la journaliste Aimee Groth revenait sur le cas de Zappos, entreprise américaine avant-gardiste en matière d’organisation et précurseur en matière d’holacratie. Dans cet article publié sur le reconnu site qz.com – Quartz at work pour les plus connaisseurs – celle-ci décrit le cheminement qui a conduit, selon elle, l’entreprise du Nevada à s’écarter progressivement mais sûrement de l’holacratie et à tendre vers un modèle où chaque entité, chaque cercle fonctionne de façon autonome, sur le modèle d’une ville, centrée sur le business et la création de valeur plutôt que sur son organisation et les interactions entre équipes et collaborateurs.
La situation chez Zappos
Pourtant, à y regarder de plus près, la situation semble un peu plus complexe. Bien que challengée, l’holacratie n’est pas remise en question sur le fond. Au contraire, sa pratique, quotidienne et de longue date, conduit Zappos et son dirigeant à s’interroger sur les moyens de lui rester fidèle tout en la recentrant sur les fondamentaux – business et valeur ajoutée – plutôt que sur des problématiques strictement organisationnelles et internes.
A ce titre, Tony Hsieh, cofondateur et CEO de Zappos pendant deux décennies, est resté totalement fidèle à sa vision et à ses objectifs initiaux. S’appuyant sur l’holacratie, l’entreprise a complètement abandonné le modèle conventionnel hiérarchique. Pour lui, l’idée est qu’elle doit s’inspirer de la ville, cette ville capable de voir l’innovation et la productivité par habitant progresser de 15 % dès que sa population double (Edward Glaeser, The Triumph of the city).
Privilégier le business et la valeur ajoutée
Il faut dire que, comme Tony Hsieh, beaucoup de patrons d’entreprises font le même constat à l’issue de quelques années en holacratie. Si les outils proposés ont indéniablement permis à ces entreprises de donner vie à des organisations bâties sur la transparence et la clarté, sur une gouvernance distribuée et des règles explicites connues et partagées par tous, ils ont aussi souvent été focalisés sur des considérations et problématiques internes. Beaucoup d’énergie et de moyens ont été investis en interne pour l’interne ; du temps passé dans ces moments, somme toute structurants que sont les formations, la définition des rôles, les réunions de gouvernance ou autres réunions de triage. A tel point que, consacrant l’essentiel de leur bande passante à ces moments et ces jalons, cela s’est parfois fait au détriment du business, de ce qui, au final, permet de faire vivre l’entreprise.
